11.第一章卓越的变革者（3）

（3）不失去任何一个顾客ibm心无旁骛地把全部推销力量放在电脑上。ibm推销电脑的秘诀与托马斯·沃森当年成功地推销打孔机的秘诀一样，即系统的知识和系统的高质量的服务。托马斯·沃森早就宣传ibm要成为世界上提供最佳服务的公司，汤姆·沃森把这一信条具体化了：竭尽全力不失去任何顾客。当第一个合同签订后，就应尽力使顾客感到这只是一系列优质服务的开始。汤姆为公司建立了一种极成功的远程服务网络，随时满足用户要求。沃森父子都强调，ibm公司力求做到在售货24小时内，对顾客的不满作出反应。一次，联合碳化物公司来电话说ibm的计算机出了故障，当天夜里，ibm就派了22个人驱车冒雨赶往顾客所在地。该公司的人赶到时，惊讶地现，汤姆的助手已等候多时，当时已经凌晨4时。ibm一丝不苟的工作作风由此可见一斑。ibm始终坚信“顾客永远第一”的原则。输入系统部总经理埃斯特里奇说过：“又有一位用户打电话来了，这是多么好的机会为他提供服务。”他又说：“真正使我担忧的是那些不打电话来的用户。”汤姆除了派人外出访问广大顾客，还把顾客请来，听取他们的意见。在ibm，公司赋予销售办事处经理很大的自主权，要求他们千方百计满足顾客。“一个竭尽全力、随时准备采取一切行动使顾客满意的销售经理是不会受到责备的。”汤姆要求公司的推销员须填两种客户访问表，一种是常规报告表，另一种是特殊账户报告表。报告表用两种颜色印成，粉红色的用于报告公司争夺客户的况，而黄色用来反映客户的不满或问题。在长期的经营实践中，汤姆·沃森使ibm日益成为高度严密、完善而达的服务体系。售后服务所形成的巨大吸引力已成为ibm的有力武器，ibm产品也成为“标准产品”、“最佳服务”的代名词。

（4）结束独角戏时代托马斯·沃森实行的是高度集权制的管理，随着公司扩大，层次增多，其弊端越来越明显。汤姆决定放权，安排了一些负责任的高级助手，改变一人说了算的管理方式。ibm的效率提高了，业务蒸蒸日上，1955年，ibm的销售额突破5亿美元大关（按当时价格），业务每年增长率接近20％。随着规模扩大，汤姆愈加感到需要头脑清醒，他加强了财务管理，大规模分散权力，做好计划工作，制订正规的经营策略，从而使公司向专业化管理迈进。托马斯·沃森一贯反对用图表来显示公司的组织结构，而汤姆却打破了这一清规戒律，他们勾画出

作风，这足以使下属尽量摆脱官僚作风。所有这些都明确写进了著名的《制约平衡管理条例》之中。事实证明，演独角戏的年代已经结束了，汤姆更多地依靠公司管理委员会作出决策。他毫不犹豫地提拔喜欢的人，他认为自己对公司最重要的贡献在于挑选合适的人担任合适的职务。为了保持技术领先，汤姆·沃森不管走到哪里，都想方设法为ibm招揽高级人才，并为他们创造条件，在待遇、资金、工作地点上满足他们的要求。ibm之所以成功，在很大程度上归功于它有一大批各方面的专家。汤姆·沃森深刻地意识到，ibm最宝贵的财富是人。ibm原先并未有预算制度，汤姆和艾尔·威廉斯把预算制度落实到所有部门，并指定头脑最灵活的人负责。艾尔·威廉斯擅长分析，弥补了汤姆凭直觉判断的不足。汤姆后来回忆说：“没有他，我将一事无成。”汤姆后来回忆说：“我知道我在智力上敌不过他们，但是我认为，如果我充分利用我的每一种能力，我就能同他们不相上下，或许我最大的长处在于善于利用比我强的人。”汤姆在工作中逐渐懂得了克制的好处，逐渐学会了控制自己的脾气，慢慢地他赢得了更多的尊重。ibm大胆地引入内部竞争机制，新的安排使每个分部的经理都产生了强烈的竞争意识和忧患意识。ibm对市场信号非常注意，关注着任何可能的危机。汤姆有一个坚定不移的信念，即获得和守住市场地位至关重要。正是这点，使ibm在20世纪50年代末迅速调整战略，进入晶体管计算机生产。