12.第一章卓越的变革者（4）

（5）注重员工利益企业管理不同于自然科学，它是一项涉及人的因素太多，因而难以胜任的工作。***一个优秀企业家必须会当演员，你假脾气的次数必须比真的次数多。当你促使某个问题解决时，你必须显得比内心更加着急。沃森父子深谙此道。由于汤姆经营有方，ibm继续飞速展。20世纪50年代末，又开了第二代大型电子计算机ibm1400系列和ibm7000系列，从而支配了整个世界的计算机市场。1962年，ibm销售额已在全美最大的工业企业中排名第18位，ibm已变得十分庞大和分散经营，管理层面临的挑战是想方设法同公司员工保持个人联系。在这方面，汤姆继承了父亲的优良传统，他做出成百上千个体贴员工的小姿态，如及时回信、生病送鲜花等，他甚至亲自接电话，使对方感到受重视。他每周都利用至少一天的时间处理员工意见，巡视工厂，同推销人员或客户交谈，尽量打听坏消息和反对意见。ibm公司明确地提出了三个注重，即注重顾客的利益，注重员工的利益，注重股东的利益。汤姆上任后，这三条更成了ibm的特色。员工有何苦衷可直接向总裁面陈。又设立了意见箱，员工们若有改革意见可投入意见箱，如确属宝贵，立刻重赏。ibm至少每隔两年举行一次全体员工大会餐，其气氛融洽，亲如一家。汤姆·沃森使公司办公室小型化，创造大公司里的小型经营方式。他亦注意培养职员互相尊重的意识。公司建立起上下级之间、同事之间理解的桥梁，形成一股对内的凝聚力。汤姆曾说过：“我坚信，任何一个组织为了能够生存和经营成功，必须有自己一套健全的信念，并自始至终坚信它，将它渗透在公司的一切中。”一个企业有点像一个独裁政权，一个企业脑肩负着几乎和一个政府脑一样的责任。汤姆意识到他的广泛权力，所以他总是集思广益，而又对所有层次的人平等相待。随着ibm的展，高额利润更多地给员工带来了好处。汤姆开始考虑如何与员工们分享ibm的成果。1958年1月，他宣布改为年薪制，ibm成为对所有员工都实行年薪制的第一家大工业公司。接着，与托马斯·沃森的做法不同，汤姆制订了一个员工入持股计划。

（6）急流勇退上任的五年来，汤姆·沃森一直在ibm独领风骚，ibm展太快了，1961年，它的销售额已达20亿美元，规模已是托马斯·沃森去世时的2。5倍。1961年，汤姆决定提拔阿尔·威廉斯为总裁，自己任ibm公司主席和董事长。1964年，ibm开始生产第三代计算机ibm360系列，并于次年投放市场。《幸福》杂志称之为“ibm公司的50亿美元大冒险”，开新系统意味着公司将进入巅峰期。为了大量生产，至1966年，投资总额竟达16亿美元，科研经费一般占到公司流通费用的7％，那时，每月可生产360型电脑1000台。1970年，ibm又成功研制了改进型ibm370型电脑。ibm势如破竹地进军各地市场，仅仅两年时间，销售量已增长至93。5亿美元。ibm在102个国家设有子公司，每年可净赚13亿美元。ibm公司在海外经营战略、组织管理、人事制度等方面采取“中央集权”方式，但在地区计划及市场操纵时则采取“地方分治”法。ibm的海外经营在迪克的指挥下飞速展。汤姆后来说“360型系统电脑”是他一生所作的最大、最冒险的决策，但最后成功了。这其中，副总裁文森特·利尔森出力甚多，堪称“ibm新电脑之父”，汤姆决定让利尔森和迪克竞争其继任者职位。1966年，董事会推选利尔森为公司总裁，迪克心灰意冷，后来离开了公司。汤姆后来回忆说：“在对他的安排上，我感到羞愧和受了挫折，想起我弟弟，真是万分感慨，我从未使父亲的梦成为现实。”利尔森升任总裁后，作为董事长的汤姆已经比较超脱了，不再去为日常事务而操心，渐渐地对于经营企业的热也在消失。20世纪60年代，ibm继续像一个新兴小公司一样飞速展，已跻身全美十大企业行列，公司股票市值也已超过了通用电气公司。然而，托马斯·沃森去世后，汤姆在工作重压中开始考虑“我总这样玩命干下去值得吗？有尽头吗？”他已开始觉得生命中有一种失控的感觉，尽管ibm的飞速展使他感到欣慰。20世纪60年代末期以后，人们开始谈论“企业家的社会责任”，