31.第三章企业文化变革（3）

敞开大门，畅所欲

汤姆·沃森完全明白他希望ibm的普通员工树立什么态度——员工们有一种主人翁感，并且对相互之间的问题和目标有所了解。***他还希望员工们能感到他们有机会接触高级管理人员，而任何人都不会因为远离指挥人员而不知道企业在向何处展。由于ibm管理部门的层次增多，从五层、六层一直增加到七层，这已成为巨大的挑战。汤姆·沃森不断地寻找方法保持他所称为的小公司形态，汤姆·沃森了解到的令人吃惊的况之一是，为了解决变革的问题，决策层必须加强ibm内部的沟通，步伐要大，速度要快。ibm的决策层当即行动起来，利用各种渠道听取普通员工的意见，其中包括实地调查、设建议箱、甚至举办解答问题活动——称为“畅所欲”活动。这些活动采取了非官僚主义的程序，以防止高级管理人员知道提意见者的身份及姓名而予以报复。为了缩短推销人员或工厂工人同高级管理人员之间的距离，ibm采取了最通常的做法——“敞开大门”。这是托马斯·沃森最初采取的交流措施。这主要是一种伸张主义的做法。汤姆·沃森利用“敞开大门”措施，衡量ibm的健康况。汤姆·沃森认为，这是用其他办法无法办到的事。有意见的ibm员工最初可以向他们的直接主管诉说苦衷，但是如果得不到解决，他们有权直接找汤姆·沃森。其实，每10个这样的案件有9个本来应该在下级加以解决，或者级别较低的管理人员已经为之作出了正确的决定。不过，汤姆·沃森还是认真听取员工们的意见。由于汤姆·沃森从小就在ibm的氛围中熏陶，他对工人的问题了解得很多，而且对ibm存在的问题深有感受，以致他每次听到员工们的申诉，都能敏锐地现：“这里面的确有问题，要跟踪追逐加以解决！”有一次，一个员工的抗议导致汤姆·沃森彻底改变了ibm决策层的办事方式。波基普西工厂的一个机工找到了汤姆·沃森，愤愤不平地说：“主管待人不公平！我干的活比那个车间的任何人都多，而我拿的工资却最少！”汤姆·沃森难以置信。他给波基普西工厂的经理打电话，把这位机工的话原原本本地告诉了经理。经理在电话那头解释道：“这个，你知道，他是一个非常不愿意合作的员工。他不是ibm俱乐部的成员，他不参加我们的厂外活动，有时他来上班时甚至穿得邋邋遢遢。”这不是汤姆·沃森提的问题，也不是汤姆·沃森所需要的答案。他又给那个申诉不满的机工的工头拨通了电话，问道：“机工说他干的活最多，拿的工资却最少，这是不是真的？”工头说：“他给公司丢脸，他家前面的院子里放着几辆破汽车，他不照管他的子女。”汤姆·沃森意识到那个机工面临着被他自己称为的“ibm保护协会”的不公正对待。这个“协会”的地方管理人员密切配合，以掩盖他们对可能毫无过失的员工的虐待。最后，在汤姆·沃森搜集到的事实面前，那些管理人员承认机工没有说谎。汤姆·沃森带领高级经理走遍了在美国的所有ibm的工厂，制订将工资同效率挂钩的决策。此举曾一度引起了ibm公司的一场相当大的混乱，因为实行这种奖勤罚懒的制度，意味着部分地推翻了托马斯·沃森20年前作出的取消计件工资的决定。虽然，有许多员工并不想直接向汤姆·沃森提出申诉，但是“敞开大门”制度的存在依然起着提高士气的作用。这使员工在遇到问题的时候可以无拘无束地找人事主管或工厂厂长。随着ibm的展和扩大，ibm试图让分部经理一级来解决越来越多的属于“敞开大门”的案件，只有那些可能有损于ibm形象的严重滥用职权的案件，才由他亲自处理。尽管这样，汤姆·沃森的办公室每天还是有两三百个案件，每个案件通常需要几天时间才能解决。这项工作大部分由汤姆·沃森的行政助理来承担，他们是从ibm公司的最有希望的年轻主管中选拔出来的。这是一个ibm经理可能接受的最好训练，因为它检验了他（或她）的处理极其敏感案件的应变能力，并且需要充分了解公司的宗旨。有时，汤姆·沃森也亲自处理一些申诉，以便让员工们知道总裁确实在过问这些申诉。