38.第三章企业文化变革（10）

（2）充分享受知识管理系统对于ibm来说，知识管理是整个公司的战略级“核心业务”——而不仅仅是一项管理工作。ibm将以更高、更快地提高员工的工作效率作为ibm实施知识管理的主要目的。公司的知识管理系统被称为e－workplace（电子工作环境）。ibm的策略是将知识管理依次分为三个“境界”：协作、内容和应用管理、学习和专家网络，并在这个策略之上开出不同的应用程序。在“协作”环境里，即使是在不停移动中的ibm员工，也可以连接进系统中，和其他人进行交流。如果有一位ibm的经理进入到一个正在进行的项目中，就可以随时掌握移动中的销售人员的最新动态；能够看到项目中不同的人做了哪些工作；现出差在外的员工在线，可以及时联系、交流和讨论；可以召开网上会议，讨论项目内容，加强员工互动。这些都是在协作环境中可以体现的内容。ibm素以迷宫式的“三维”组织架构而闻名于业界。新进入ibm的员工们，时常不容易弄清楚有问题该找哪个部门，又该如何把信息、数据传递给正确的人。这正是ibm知识管理“第二重境界”——内容管理所可以解决的。在具体应用程序中，员工可以进入系统，然后提交一个“需求”文档（如服务投诉等）。启动任务时，系统会自动按照需求分类，“触”解决这个需求的业务流程，然后信息自动顺着每个业务流程往下走，流程中所有对应的反馈或解答人员会在系统中得到“通知”，并会对初始的“需求”进行帮助和答复。内容和流程整合在一起，提高了适时反应能力，形成一种应用环境。而“企业社区”则服务于专门为某个项目成立的“虚拟团队”。在一个企业以“非静态”——大量项目形式生存的年代里，ibm在世界各地的员工经常会为了新的项目而临时组成一个个的“项目社区”。在这样的项目社区里，有关的讨论、会议、项目安排、资源都会在社区中进行共享、交流，是一种完全“虚拟”的团队协作。ibm的“第三重境界”——“专家网络”，则是透过网络在全公司范围内寻找专家，搭建一个协助解决问题的平台。例如，如果有一个银行客户销售人员有一些相关问题需要解决，但是他和很多内部专家不认识，就可以挥这套系统的巨大作用：他可以在系统里寻找ibm分布于世界各地的银行方面的专家来协助自己工作。不管这位专家在不在线，ibm的销售人员只要在系统里输入关键字，就会把专家的名单调出来，然后前方的销售人员可以通过系统，与专家进行在线讨论，解决业务问题。在ibm的系统中，为每一个专家建立了一个简要的表格，并且通过评估专家以前做过某些项目或提交过的一些内容，来判定专家的专业性程度并予以标志。在日常培训部分，ibm的每个员工进入到系统中，系统都会根据员工的角色、职务、等级以及以往的培训经历评估将相应的课程提交给员工。这套系统也与绩效考核紧密挂钩——对员工在某个阶段应该学习什么东西，在某个阶段应该掌握什么程度进行考核。系统都会自动跟踪每位员工每天学习花了多少时间，看了多少内容，在上面投入了多少精力。在这种电子培训（e－learning）的环境中，知识和技能能够在精密控制中有效地传递。ibm从自己的知识管理工作中受益匪浅：ibm自己统计的数据表明，4年累计共节约资金57亿美元。每个工作日，ibm企业内部网主页的访问次数都超过65万次，并且大约有75％的全球范围内的ibm员工都使用即时信息。仅2001一年，43％的员工培训由大约4万个在线的分散式教育进行，ibm就节省了超过3。95亿美元的培训资金。第二年9月，由于举行了8600个电子会议（其中1000多个是客户与业务伙伴电子会议），仅差旅费一项，ibm就节约了400多万美元。费用的节省还不是知识管理的最大贡献。ibm显然更加看重由于经验的传输和互动的学习对员工技能的提高。因为有这样的一个全球“大脑”，公司可以对ibm各个领域的客户进行适时响应，提高服务水平。经过“知识注入”的ibm员工能够在与客户洽谈业务的时候用“一样的语”沟通，提高了竞标和签单的成功比例。