72.第七章全球战略变革（7）

百计的新客户，与此同时，它在金融服务、政府和消费者产品等领域的经验将会帮助ibm现有客户解决许多难题，在帮助客户安装和使用销售、营销和会计等方面的管理软件将更加得心应手。***ibm旗下的服务部门占据了整个市场约10％的份额。吞下普华永道咨询以后，这个比例又上升两个百分点——当然这取决于it服务市场的复苏况。这对全球服务领域内的竞争对手造成了强大压力。

（4）不可避免的失落与震荡ibm对普华永道咨询顾问们的重视，可以从合并后ibm使出浑身解数消解“合并震荡”中看出。一位前普华永道咨询的顾问说，在半年的“适应期”里，来自普华永道咨询高层和ibm的电子邮件一直不断。普华永道咨询自己的高层领导就在notes邮件中号召大家“创造机会让事变得更好”（tomakeitachancetomakethingsbetter）。另外，还有数目众多的培训、上课等，让普华永道咨询的顾问们熟悉ibm的企业文化、决策流程、行政架构，等等。为了避免并购初期的剧烈动荡造成军心不稳，ibm允诺普华永道顾问们的薪酬基本不变，公司的总现金量（totalcash）基本保持不变。ibm在合并后也没有宣布新的裁员计划，只是因为普华永道咨询原本计划上市融资，在融资计划中曾有裁员计划，所以ibm要求普华永道咨询按原计划进行了裁员调整，然后再进行合并。“不过还是要有一个习惯的过程，因为ibm终究是一个以制造业为主的大公司，与普华永道咨询的合伙人决策制度、工作流程还是有很多不一样的地方。”在前普华永道的服务产品（serviceline）架构中，经理的重心是在做项目上，而在ibmbcs新的按行业纵向划分的组织架构中，经理的角色更偏重于抢单子、做市场。在过去的普华永道公司里，因为公司的人数并不多，而且是以合伙人制度来进行管理的，所以决策速度非常快。以往因为项目繁忙，所以普华永道的咨询顾问们往往同时手上会有好几张机票，可以随时按工作需要改签。但是，现在，在ibm公司里，出差要提前3天申请，层层汇报及审批，制度非常严格，尤其是在报销的审批上。其实，这并不适合咨询公司顾问的生活。因为按照行业的惯例，常年在外地做项目的咨询顾问们往往会在星期五的晚上“飞行”回家，星期天的下午再“飞行”回去上班。如果项目繁忙的话，很有可能一二个月才能抽空回公司一次。但是现在由于ibm的严格制度，每一周都要填表及汇报工作，所以现在必须经常回公司。另外，ibm的“大公司文化”还体现在决策的稳重上。以前普华永道咨询的决策速度比较快。但是现在一份已经向客户递交的项目提案（proposal），需要在ibm公司内部先经过3遍审核，在变为待签的合同前还要再经过若干遍审核。往往客户都对项目提案表示同意了，ibm自己的审批流程还没有走完。ibm以往的单子都是整体解决方案，涉及到服务、软件及硬件的大单子，所以审批程序非常严格。但是这种方式并不适合一些较小的传统管理咨询项目，显得非常不灵活。ibm的组织架构是非常正统的矩阵式结构，开会往往会邀请诸多有关部门，开起来就没完没了，咨询顾问们深受其苦。所幸的是，普华永道咨询的顾问们并没有因为这些“小问题”而“出走”。普华永道的内部人士的意见相当一致，认为大多数顾问们的心态比较稳定，处于观望期。

（5）ibm光辉下消散的传统管理咨询因为大家都不认为ibm的全球服务部是一个“咨询机构”，所以ibm干脆买下普华永道咨询公司，这样就可以彻底扭转公众认为ibm的全球服务部只是一个“技术服务部门”的顽固印象。ibm希望，未来的全球服务部的定位是一个“独立的咨询公司”。但是，ibm在所有的公开材料中，又都将bcs定义为驱动未来业务展的“动机”：未来的ibm的业务会全面转向“按客户需要定制”，全球服务部的咨询与系统整合帮助企业梳理流程并整合所有的软硬件系统，以此拉动基础设施服务部门向客户销售ibm的解决方案、软件及硬件，同时剥离出非核心的it业务，由ibm的战略外包部门拿下。这一“完美解决方案”无疑带着浓浓的it色彩。“我们担心的是，在未来的二三年里，如果有客户想要做传统管理咨询，他们未必会想到ibm旗下有一支纯管理咨询队伍。”前普华永道的经理认为，在ibm新部门的未来模式里，肯定是以erp等解决方案来拉动纯管理咨询业务。这样，普华永道咨询以往独立提供的纯管理咨询业务会变弱。ibm太过于耀眼的it光环，很有可能会彻底掩盖普华永道咨询曾经拥有的纯管理咨询的定位，这无疑是前普华永道的顾问们感到些许失落的地方。