74.第七章全球战略变革（9）

（3）重新调整咨询与系统集成业务群在ibm收购了普华永道，布“随取即用”战略后，ibm先后得到2个价值共90亿美元的7年it服务合同。运通公司与摩根大通银行分别与ibm签订价值40亿美元和50亿美元为期7年的it外包协议。根据协议，ibm将动用一切ibm的运算能力，为两家企业提供所需的服务，包括解决方案。这两个协议的签订，让很多怀疑帕尔米萨诺的战略的批评家暂时闭住了嘴。但是这两个协议是在it服务比较成熟、企业外包已经得到认可的美国本土签订的，对于it服务尚在开阶段的海外地区，在收购普华永道的咨询部门之后，ibm对普华永道的员工进行了思想上的沟通，承诺不会裁掉任何一个员工。由于当时这个承诺作出得非常及时，98％的普华永道原有员工都选择了进入ibm，由于普华永道此前在消费产品的咨询领域有相当强大的实力，这也直接扩大了ibm的业务咨询范围，可以迅速地从行业顾问的角度切入市场。但是摆在ibm面前最大的困难是如何打开一个不成熟的市场。很多客户只愿意接受免费的咨询，而对付费的，尤其像普华永道这样昂贵的专业咨询很难接受。这让ibm伤透脑筋。ibm和普华永道咨询可以有两种选择。一是将咨询和后期的it实施捆绑在一起。这样可以大幅降低或者干脆就是免费的咨询切入客户，然后在后期实施中的硬件、软件和系统集成上把利润弥补回来。但是这样做的风险是客户在做了咨询后不采用ibm的机器怎么办？硬卖肯定不是ibm的作风，这样不仅让普华永道的咨询变成ibm卖机器的广告，咨询的信用和透明度将受到质疑。可以选择的另外一条道路是降低咨询的成本，只做一般的咨询。可是这条路在ibm的一些项目中证明是不可行的，一旦前期的咨询出现误差，整个项目的效果将大打折扣。结果为了保证项目的成功率，ibm不得不做一些“要面子，不要钱”的项目。最终，ibm的规划是咨询仍然作为一个独立赢利的项目去运作。不管客户选不选用ibm的机器，咨询都不会因此而打折扣。ibm表示，在做it服务时也将选择客户，不成熟的客户不做。ibm金融事业部曾经遇到过这样的例子：一些企业来找ibm做项目，在做方案的时候，客户坚持自己的意图，但是这个方案经过ibm方面的论证不是最佳的。这时只要客户仍然坚持自己的方案，ibm只会选择放弃。“放弃一个错误的客户，总要好过做一个失败的案例。”ibm的行动也引起了竞争对手的纷纷回应。sun布了新一代数据中心的构想“n1”的展蓝图。“n1”计划将服务器、存储设备、软件和网络技术等范围广泛的计算资源集中起来，作为单一的强大系统来运行的数据中心架构。eds、德勤咨询和法国凯捷安永等公司已就n1与sun签订了合作协议。新惠普也提出了类似的概念。“概念并不是专利，重要的是实施。”ibm要做的是尽量比对手跑得快，如果没有强大的服务部门来实施，产品和技术就没有办法在客户那里得到应用。ibm的目标是那些成熟的、懂得咨询价值的大企业。它相信只要不断有企业因为ibm的服务而获得更多的利润后，其他的企业就会明白it服务对企业的价值而愿意为咨询付费。在新的“随取即用”概念中，咨询服务的收费模式将会更灵活。现在业界通行的是模块化定价方法，ibm可能会对中小客户实行以预算为主的打包定价方式，而对大客户会实行以价值为主的打包定价方式。“总而之，‘随取即用’概念是让客户能随时随地得到ibm的全面服务，不管是咨询、软件还是硬件。”ibm正在将这个世界上最大的咨询和系统集成业务群重新调整。ibm完整的产业链条是一个典型的矩阵式结构：在纵向上，按照ibm内部的行业划分，以便让咨询服务、软件、硬件三个部门紧密合作；在横向上，按照erp、crm、人力资源、电子商务整合等专业解决方案来划分。