2.第一章日本人的中国渊源（2）

儒家礼学思想，主张在等级秩序之下协调人们的行为。日本企业要求每个成员都应依照自己所处地位，去扮演合适的角色，表现合理的行为，使每个成员工作行为合理化，生活行为秩序化。在处理企业生产和销售人员的关系时，稻盛先生就充分体现出这方面的智慧。

订单不多时生产会对销售牢骚“销售卖得不好”；销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”，互相之间争吵不休。稻盛先生让生产人员也去卖东西，让他们明白销售不容易。生产人员有了销售的经验，就能够理解销售人员的辛苦，销售人员也会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合，形成良性循环进而更好的开展商务活动。

其实日本很早就接受了儒家思想，重视“家”、“忠”、“仁”等概念。“家”是日本文化的基质。日本传统的整体结构是“家”的联合，其顶端是皇室。儒家文化的空间范围是以家为中心的，但更重要的是它把国也当成家来思考。

日本在进行企业文化建设时也会对职工提出“以企为家”的要求，注重引导职工充分认识到，企业“以人为本”的前提是职工“以企为家”，只有做到职工“以企为家”，才能更好地实现企业“以人为本”，职工只有先成为企业展的动力主体和责任主体，才能成为企业展的目的主体和利益主体。

稻盛和夫曾这么回应抱怨公司待遇不好的大学毕业生“现在公司规模确实还小，设备、制度都不健全。但是，从今以后，使她成为出色的公司，成为福利待遇丰厚的企业不正是你们的任务吗？不是要求他人去做，而是由你们自己去创造。”这就是要求员工“以企为家”思想的真实写照。

就是在源源不断的中国文化的熏染中，日本民族自称大和民族，“和魂”就是指日本的民族精神，而“和魂”实质上就是以儒家思想为代表的中国文化的产物，是“汉魂”的变种和东洋化。从这个意义上说，日本文化根在中国也无可厚非。

第二节日本企业的中国文化源泉

1978年10月，时任国务院副总理的邓小平出访日本，访日期间他只参观了两家日企，其中一家就是松下电器。

据说，当年74岁的邓小平与83岁的松下幸之助谈得很是投机。而在其后的两年间，松下曾先后两次访华，松下公司对华的直接投资陆续展开，松下幸之助的经营理念、用人之道也得以传播到中国。在上个世纪80年代，松下被中国业界奉为“东方商人的典范”。

年幼时的松下实际上只接受过4年小学教育，因父亲生意失败，9岁即被送到一家自行车商店当学徒，后又到一家电灯公司打工。由于老板没有采纳他提出的生产建议，松下愤然辞职。1918年，23岁的松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”，于是100日元起家的松下电器公司的前身就成立了，之后的松下接连推出了领先时代的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、晶体管等新型产品。

到而立之年时，松下幸之助已经成为日本收入最高的人，在那以后的63年中，有10年他的收入均为日本第一位，有6年居第二位。

作为稻盛和夫最仰慕的企业家之一、20世纪最优秀的领导者及日本“经营四圣”之一，松下幸之助的成功很大程度上得益于传统的中国智慧。

企业经营问题归根到底是人的问题，企业的经营者要做的就是从平凡人身上挥不平凡的品质和价值。松下幸之助常说：“领导者应当给自己的部下以指导和教诲，这是每个领导不可推卸的职责和义务，也是在培养人才方面的重要工作之一。”因此，松下电器被称为“造就人才的公司”。

管理界把松下的用人思想总结为“70%原则”，即“糊涂用人智慧”。松下对70分左右的中上等人才较为偏好。在松下电器创业之初，由于公司的名气不大，它只能吸收大企业所不要的人成为职员。所以松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。为此，松下开创了一系列的“糊涂用人”管理法则。其实这种管理思想，就是中国“中庸”思想的直接运用和体现，也是中国中庸之道思想的扩展。