第1628章 菲律宾项目刚通过
项目一批。
最现实的问题来。
谁当CEO。
三方股东都想推。
港口方说。
本地业务必须自己的人。
园区方说。
他们掌握土地和招商。
CEO最好懂工业园。
集团这边也有人提：
既然我们投最多。
应该派。
我第一反应：
麻烦。
最怕合资项目还没开。
先抢座。
梁启东倾向外聘。
“谁都别用自己人。”
我说：
“外聘也不是仙人。”
“至少少一层股东方代表。”
三方最终同意公开找。
候选一共八个。
最强两个。
一个是港口方推荐的本地高管。
四十五。
深物流。
另一个是外部职业经理人。
四十。
做过区域工业仓和港口。
面试第一轮。
港口方明显偏自己人。
园区方觉得外部更中立。
集团内部也分。
我最看重的不是履历。
是：
能不能在三股东之间说不。
所以最后一轮。
我直接问：
“如果集团要求提前扩二期。”
“港口方反对。”
“你怎么办？”
港口方候选说：
“我会协调股东共识。”
标准答案。
外部候选说：
“先看董事会授权。”
“如果不是管理层权限。”
“我不替股东拍。”
我继续：
“如果三方都让你私下支持？”
他笑。
“那我会把三方意见一起放会议上。”
我喜欢。
港口方董事脸不好。
觉得这人太硬。
梁启东反而支持。
“合资CEO就得硬。”
最终。
外部候选赢。
名字罗景然。
新加坡华人。
四十一。
做东南亚物流多年。
正式任命第一天。
他就狠狠干一件事。
拒绝股东代表直接找部门负责人。
要求：
所有股东方意见通过董事会、股东协调或CEO办公室。
不能跨层下指令。
港口方第一个不爽。
集团这边也有人觉得：
“我们出这么多钱。”
“连业务负责人都不能问？”
我支持罗景然。
“问可以。”
“指令不行。”
“那效率呢？”
“你今天为了效率绕CEO。”
“明天三方都绕。”
“公司死。”
这就是合资最怕的。
三个爸爸。
一个孩子。
每个人都觉得自己是亲爹。
最后孩子不知道听谁。
罗景然第一个月狠狠干得罪三边。
但项目反而顺。
因为所有人很快知道：
找谁。
这个结果让我更确认。
有时候最好的CEO。
不是股东最喜欢的人。
是大家都有点烦。
却承认规则的人。
……
菲律宾项目消息一出。
成哥又闻到。
“你们那边以后有高价值仓？”
“有一部分。”
“我想租。”
“找罗景然。”
“谁？”
“CEO。”
“你不能介绍？”
“可以给公开联系方式。”
“那你帮我说一句。”
“不说。”
“操。”
这对话现在都形成固定格式。
他已经不真生气。
但这次情况有点不同。
成哥公司确实准备在菲律宾试一个原料中转节点。
如果能进入新港口项目。
位置非常好。
他自己联系。
第一轮。
项目公司没答应。
原因：
成哥需求太小。
他们初期更想大客户。
成哥给我电话。
“你们CEO是不是有病？”
“为什么？”
“我愿意付市场价。”
“他说面积太小。”
“那正常。”
“你们不是还有空？”
“现在规划阶段。”
“租小块会影响标准。”
“那我就不租？”
“你可以提高需求。”
“我为什么为了租仓狠狠干做大？”
我笑。
“那就别租。”
电话那头骂。
后来成哥真找别的仓。
位置差一点。
但灵活。
半年后。
他的菲律宾业务增长。
需求翻。
再去找罗景然。
这次对方愿意谈。
但价格比半年前高。
成哥又骂我。
“当时你一句话。”
“我能省多少？”
我问：
“那当时你业务量够吗？”
“没有。”
“所以你省的是谁的钱？”
他不说。
我继续：
“项目公司如果为了你。”
“破标准。”
“以后别人都问为什么。”
成哥最后签。
虽然贵。
但面积和服务都符合。
他后来自己承认：
“我现在知道。”
“有时候关系户最舒服的。”
“不是便宜。”
“是早点进。”
“对。”
“所以你不让我早点。”
“对。”
“你真烦。”
“谢谢。”
这种小事。
其实比大制度更能证明。
所谓独立。
不是大家嘴上说：
不靠唐欢。
是当真正能占便宜的时候。
我也不让。
而他们最后还能继续跟我喝酒。
这才算。
……
印尼数字平台合作跑一年以后。
顾子鸣团队想扩大。
不是成立合资。
而是收购一家小型本地软件服务商。
这样能补本地交付。
顾子鸣想让集团一起投。
金额不大。
许航特别支持。
理由：
技术团队已经验证。
本地交付是瓶颈。
收购比自己招快。
我看目标。
四十多人。
客户十几家。
利润薄。
最大的价值是人和合同。
风险：
创始人强。
交付负责人也强。
两个人关系微妙。
我一看就警惕。
许航说：
“这次不能又因为创始人关系就不投。”
我笑。
“你还记得菲律宾那次？”
“所以这次结构小。”
他提出：
集团跟顾子鸣共同收。
不买百分百。
收七十。
创始人留。
业绩递延。
管理负责人绑定。
看起来很合理。
我还是问：
“创始人跟交付负责人到底什么问题？”
尽调说：
理念差异。
没有公开冲突。
许航认为可控。
梁启东也支持。
我最后投赞成。
金额确实小。
值得试。
结果交割后第四个月。
交付负责人走。
不是被挖。
是跟创始人彻底翻。
他走以后。
六个核心员工跟。
一下三分之一交付能力没。
客户开始投诉。
许航脸都绿。
我没骂。
第一句：
“先保客户。”
顾子鸣亲自去印尼。
集团也调项目经理支持。
狠狠干两个月。
勉强稳。
损失有。
但没致命。
项目复盘。
许航坐会议室。
主动说：
“我错。”
我问：
“错哪？”
“低估了团队关系风险。”
“还有？”
“尽调太相信‘没有公开冲突’。”
“还有？”
他想。
“因为项目小。”
“我心理上放低标准。”
我点头。
这才核心。
我们前面一直说。
小项目也认真。
真到自己。
还是容易。
因为亏不死。
就松。
“处罚？”
他问。
“你想？”
“至少项目奖金扣。”
我笑。
“正常按制度。”
“别演苦情。”
“但复盘要你主讲。”
“行。”
他真讲。
把自己当时怎么乐观。
怎么把“理念差异”解释成正常。
怎么因为顾子鸣想快就放松。
全讲。
下面年轻投资经理听得很认真。
我最后说：
“谁做项目都会错。”
“但不要只写一句。”
“管理团队不稳定。”
“要写。”
“我们当时为什么没把不稳定看成足够大。”
这才有用。
如果每次失败以后。
只把结果变原因。
所有人都会聪明。
真正难是理解当时为什么没看到。
许航这次输了。
反而让我更放心。
因为他没狠狠干甩。
没有说：
创始人骗。
也没说：
交付负责人突然。
他先说：
是我的判断。
这种人。
以后才敢继续给项目。