第1629章 项目第一次超预算
项目进入施工后。
钢材、设备价格变。
港口方又提出一个额外泊位配套。
预算预计超百分之七。
我一听。
老剧本。
以前这种情况。
我踩。
梁启东推。
结果这次反。
梁启东第一反应：
“砍。”
我都愣。
“你不是最会加？”
“这个不一样。”
“哪里？”
“泊位配套不是原核心战略。”
“是港口方想顺便升级。”
“对集团收益不清。”
“那你建议？”
“不做。”
我反而觉得。
可能做。
为什么？
因为这个配套如果现在一起建。
能提高未来大型客户适配。
而两家潜在客户恰好问。
梁启东觉得：
潜在不是合同。
我笑。
“你跟意向有仇？”
他看我。
这话原来是他说我。
“我现在只是问。”
“未来回报够不够。”
“所以你保守了？”
“资本不是性格。”
他说。
“每个项目都该变。”
这句话特别好。
我们两个人位置反。
许航坐旁边差点笑。
“终于看到。”
“什么？”
“唐总踩油门。”
“梁总踩刹车。”
梁启东：
“闭嘴。”
最终。
不是直接做。
我们把泊位配套拆。
基础预留现在做。
真正设备等客户明确。
这样以后改造成本增加一点。
但不用今天全花。
我支持。
梁启东也支持。
会后我说：
“你这次怎么不怕窗口？”
“因为资源已经锁。”
“现在只是设备。”
“你看。”
“我不是永远重。”
我点头。
这也让我想通一件事。
所谓投资风格。
最怕变成人设。
别人说唐欢谨慎。
你就永远谨慎。
别人说梁启东敢。
他就永远敢。
那就蠢。
真正成熟。
应该是每个项目都重新看。
而不是维护自己过去形象。
……
三年资本回报目标下来以后。
缅北退出只是第一刀。
第二刀。
更难。
马来西亚一条传统工业现场服务线。
利润。
稳定。
现金流也不差。
但增长低。
管理人员多。
重。
集团战略团队建议：
进一步大幅收缩。
甚至把东马部分直接卖给专业服务商。
候选买家里。
就有林飞引入战略投资后的公司。
这一下。
事情复杂。
林飞公司现在有资格。
也有能力。
从商业上。
确实是最自然买家之一。
我直接在内部披露。
并退出具体买方评审。
但战略层面。
我仍负责：
要不要卖。
林飞知道以后。
第一反应不是高兴。
是反对。
他来新山。
直接坐我办公室。
“你们真要卖？”
“可能。”
“为什么？”
“资本效率。”
“这条线又不是差。”
“我知道。”
“那你现在连赚钱业务都砍？”
“赚钱不是唯一标准。”
林飞脸不爽。
“这句话从你嘴里说出来。”
“真他妈难听。”
“那你想怎样？”
“保。”
我愣。
“你不是买方？”
“我可以买。”
“但我不觉得你们应该卖。”
“为什么？”
“因为这是你们集团在马来西亚工业现场的一条入口。”
“卖完。”
“以后客户一部分关系就在外部。”
“你们数据、物流、仓储都还想扩。”
“现场入口不要？”
这句话有业务逻辑。
不是纯情绪。
我让他继续。
“现在集团觉得可以外包。”
“那是因为这几年供应商成熟。”
“但你们真把自营能力狠狠干没。”
“五年后要重新建。”
“比现在贵。”
我皱眉。
这跟梁启东锁数据资源一个逻辑。
战略能力。
不能只看当前回报。
“那你为什么还想买？”
林飞笑。
“因为你们真卖。”
“我当然想。”
“这不矛盾？”
“商业不矛盾。”
“我觉得你不该卖。”
“但你要卖给别人。”
“我更不愿。”
够真。
我把这观点带回。
梁启东竟然支持部分。
“林飞说得有点道理。”
“现场服务虽然低增长。”
“但客户入口和应急能力有战略价值。”
许航反对。
“可以通过长期合同保。”
“为什么一定自营？”
我问：
“如果完全外部。”
“未来供应商涨价或被竞争对手控。”
“怎么办？”
“多供应商。”
“那核心能力呢？”
会议狠狠干。
这是我第一次发现。
一条看起来最应该砍的成熟业务。
因为它“连接别的业务”。
反而没那么简单。
我们做客户访谈。
几个核心工业客户都说：
他们信任集团一体化能力。
其中两家明确：
如果现场风险服务完全换外部品牌。
会重新评估整体合作。
这就不是几千万利润问题。
会影响更大合同。
总部原模型没完全算。
我心里开始倾向保核心。
但财务提醒：
“保核心。”
“实际能收多少？”
我们拆。
低毛利标准项目。
完全可以外。
真正需要自营的是：
少数关键客户。
应急响应。
标准制定。
核心专家。
这样团队不需要原规模。
可以收七成业务。
却保三成能力。
林飞听方案。
第一反应：
“那你们卖给我的少了。”
我笑。
“你不是说不该卖？”
“我说不该全卖。”
“现在按你说。”
“又嫌少？”
“商人。”
“滚。”
最终。
集团没有整体出售。
而是把标准化外包业务分拆出售。
林飞公司进入买方竞标。
我完全回避评分。
最后结果出来。
他不是第一。
一家区域工业服务集团报价更高。
接员工方案也更好。
林飞输了。
给我电话。
“是不是你狠狠干我？”
“我没投票。”
“我知道。”
“那你骂谁？”
“心情不好。”
“可以。”
他停。
“真不是你？”
“你再问我挂。”
“行行。”
最终。
林飞没买到。
但集团保核心自营。
标准业务卖外部。
三个月后。
新供应商接。
原团队大部分承接。
少部分转集团核心。
利润线下降。
资本占用和管理复杂度大降。
更重要。
客户没掉。
这次我第一次在总部面前明确反一个“财务上很漂亮”的完全退出方案。
不是因为林飞。
也不是因为过去。
而是我们后来证明：
这条能力还有战略外溢。
复盘会上。
陈总问我：
“你有没有发现。”
“现在你比两年前更难定义。”
“什么意思？”
“有时候你比梁启东还敢。”
“有时候你比许航还抠。”
“退出的时候狠狠干。”
“该留又死留。”
我笑。
“这不是正常？”
“以前你有风格。”
“现在你没风格。”
“项目就是风格。”
梁启东在旁边笑。
“这句话不错。”
许航也说：
“终于不是唐总式谨慎。”
我看他们。
“你们是不是太闲？”
会散以后。
我一个人留几分钟。
桌上还有下一年度资本配置草案。
菲律宾项目继续。
越南启盛扩。
印尼数字平台重组。
数据基础设施二期。
东马外包收缩。
缅北完全退出。
一堆箭头。
越来越复杂。
以前我总想找到一个正确原则。
敢。
还是稳。
集中。
还是分散。
自营。
还是外包。
买。
还是不买。
现在越来越知道。
没有一个原则能狠狠干全部世界。
真正难的是。
每一次都重新问：
这东西今天为什么还在？
为什么该投？
为什么该退？
为什么别人可以做？
又为什么某些能力。
哪怕暂时不赚钱。
也不能丢。
晚上回家。
闺女拿两盒彩笔问我：
“爸爸。”
“这一盒新。”
“这一盒旧。”
“妈妈说只能留一盒。”
我一听笑。
“为什么只能留一盒？”
“桌子放不下。”
“你喜欢哪个？”
“都喜欢。”
“那哪个更常用？”
“旧的。”
“新的呢？”
“颜色多。”
我差点条件反射给她做资本配置。
妙妙在后面：
“你别给孩子开投委会。”
我笑。
“那你决定。”
闺女想半天。
最后把新的一盒留下。
旧的里面挑最常用六支。
其他送给邻居小朋友。
我愣。
“还能这样？”
她一脸理所当然。
“为什么一定整盒留？”
我跟妙妙对视。
她笑。
“你看。”
“比你们投资委员会快。”
我也笑。
确实。
很多时候。
不是留或丢。
是拆。
留下真正需要的部分。
把其余交给更合适的人。
公司是这样。
朋友是这样。
人生可能也是。
手机这时响。
梁启东发来一份新项目。
标题只有六个字：
区域航空货运平台。
金额。
二十亿级。
我看两秒。
没打开。
妙妙问：
“又什么？”
“更大的。”
“急？”
“今天不。”
我锁屏。
闺女还在分她那几支旧彩笔。
我坐旁边看。
心里却已经知道。
下一阶段。
我们要碰的。
可能不再是一家公司。
而是一张真正连接整个东南亚的网。
一旦做。
马来西亚。
菲律宾。
越南。
印尼。
泰国。
所有区域都会被拉进同一个资本棋盘。
而那种项目。
一旦错。
不是多花几个亿的问题。
是你可能用几年。
狠狠干证明自己当初为什么不该做。