第1640章 只给了我一个小时
沈清禾坐下的时候，桌上只有十几页材料。
这跟我见过的大多数项目方不一样。
别人恨不得给你三百页。
封面先写：
千亿赛道。
黄金窗口。
行业变革。
然后第二十页才告诉你公司到底干嘛。
她没有。
第一页就是失败率。
第二页是温度曲线。
第三页是客户投诉。
第四页才有公司介绍。
公司叫——
澄途医疗供应链。
成立六年。
总部新加坡。
在吉隆坡、曼谷、胡志明、雅加达有直营网点或合作节点。
员工一百八十多人。
不大。
但也绝对不是刚创业。
业务主要三块。
医院和实验室温控配送。
跨境医疗样本和试剂运输。
部分高价值医疗耗材的区域供应链管理。
去年收入不算夸张。
利润也没有让我眼前一亮。
最大特点是：
客户黏性强。
续约率高。
但成本重。
很多单必须一对一人工盯。
沈清禾说：
“我们不是卖运输。”
我听到这种话通常先警惕。
所有公司都爱说自己不是卖原本那个东西。
货代说自己卖供应链。
软件说自己卖数字化。
仓库说自己卖基础设施能力。
我问：
“那你卖什么？”
“责任闭环。”
她答得快。
“比如一箱生物样本，从医院取件。”
“到机场。”
“过关。”
“飞行。”
“落地。”
“实验室签收。”
“总共七八个交接点。”
“普通物流里，每个环节都能证明自己没错。”
“但客户最后只会问一句。”
“为什么东西坏了？”
我点头。
这跟环航第一单差点砸一模一样。
每个人局部正确。
整段没人负责。
沈清禾继续。
“医疗供应链更麻烦。”
“有些东西坏了。”
“不是赔钱就结束。”
“样本没了。”
“可能要重新采。”
“某些药品温控中断。”
“直接报废。”
“试剂错过窗口。”
“实验室整个计划重排。”
我问：
“你们责任承担到什么程度？”
她没有吹。
“按合同。”
“但我们真正做的是把可避免失败降到最低。”
“去年平均异常率多少？”
她报。
比行业参考低。
“你们自己定义异常？”
“不是。”
“客户共同定义。”
“数据能看？”
“尽调可以。”
这点好。
我翻第四页。
股权结构。
沈清禾控股。
两个早期个人股东。
还有一家新加坡医疗产业基金占百分之十六。
现在融资。
不是卖控。
计划融等值人民币三亿左右。
用途：
扩区域温控设施。
建更统一数字系统。
补并购小节点的资金。
我看到第三项就皱。
“你也想买公司？”
“对。”
“为什么？”
“医疗供应链最难不是多建仓。”
“是本地执行节点。”
“有些城市合作方永远只能做到八十分。”
“我们需要九十五。”
“所以买？”
“部分买。”
“你是不是觉得买完就九十五？”
她看我。
“不是。”
“买完先狠狠干三年。”
这句话让我笑。
“终于有创业者不跟我说买完立刻协同。”
“你们投资人也有人信？”
“很多。”
她也笑。
一个小时过四十分钟。
我还没看完材料。
沈清禾看表。
“唐总。”
“我还有二十分钟。”
“你真要走？”
“曼谷航班。”
“可以改签。”
她看我。
“为什么？”
“我还没问完。”
“那不代表我必须改。”
这女人挺硬。
我笑。
“行。”
“最后二十分钟。”
我问最关键。
“为什么找我们？”
她答：
“不是钱。”
“这句投资人都爱听。”
“但真不是。”
“我们现在能拿到钱。”
“你们有环航。”
“有海岚。”
“有启盛。”
“有工业和区域节点。”
“如果这些能力能按医疗标准改造。”
“我们扩快很多。”
我马上反问：
“为什么不是我们自己做？”
她停一秒。
“因为你们不会。”
这话狠狠干。
许航在后面抬头。
梁启东也看她。
我笑。
“具体。”
“你们会运输。”
“会仓。”
“会温控。”
“会跨境。”
“但医疗不是把这四样拼起来。”
“医疗要的是验证。”
“偏差处理。”
“责任链。”
“人员训练。”
“记录。”
“客户审计。”
“还有一堆你们现在觉得麻烦到离谱的东西。”
她把笔放。
“最危险的是。”
“你们会因为自己每一块都做过。”
“误以为组合起来就会。”
我没反驳。
因为这正是我最担心。
集团现在资源多。
最容易犯：
我们有A。
有B。
有C。
所以我们一定能做D。
可很多行业。
难就难在行业知识不是积木。
“那你为什么敢让我们投？”
“因为你们不会。”
她又说一遍。
“但你们愿意承认不会。”
这句倒有点抬。
我看表。
一个小时到。
“还有个问题。”
“你问。”
“你想要我们投多少？”
“最好领投。”
“董事席？”
“要。”
“控制？”
“不要。”
“客户资源承诺？”
“不要硬承诺。”
这点让我意外。
“为什么？”
“你们集团客户不该被强塞给我们。”
“真正有需求会买。”
“没有需求。”
“塞来也留不住。”
我心里对她评价又加。
“那协同？”
“做项目。”
“按市场。”
“别把投资条款写成。”
“你们每年必须给我多少订单。”
“否则这是融资担保。”
不是战略合作。”
说得真不差。
我问：
“估值？”
她报。
许航眉头当场皱。
我就知道。
果然。
贵。
不是离谱。
但绝对不便宜。
许航终于开口：
“沈总。”
“按你这个估值。”
“未来三年收入要翻多少？”
“如果按我们计划。”
“接近两倍。”
“如果没到？”
“那就没到。”
“您不做对赌？”
“不做回购式。”
“可以有估值调整。”
这女人很清楚自己要什么。
许航继续狠狠干。
“你们最大客户占比？”
她报。
不高。
“医院客户账期？”
偏长。
“经营现金流？”
一般。
“为什么？”
“应收。”
“那你这轮钱。”
“是不是一部分也在补客户账期？”
“是。”
“那为什么不让医院付款快？”
沈清禾笑。
“许经理。”
“你去跟医院说。”
“你们以后十五天付款。”
“如果他们答应。”
“我给你佣金。”
会议室一阵笑。
许航也笑。
这是医疗供应链另一个现实。
客户好。
但账期可能难。
如果做大。
现金压力会越来越明显。
这也是为什么她需要资本。
一小时十分钟。
她助理进来提醒航班。
沈清禾看我。
“我真得走。”
“什么时候回来？”
“下周新加坡。”
“那我们去你公司看。”
“可以。”
“别准备太漂亮。”
“你们喜欢看脏的？”
“喜欢真实。”
她起身。
握手。
“那下周见。”
人走以后。
梁启东第一句：
“我喜欢。”
许航第一句：
“贵。”
我看两人。
“你们越来越稳定。”
梁启东说：
“这个方向跟我们工业周期相关性低。”
“又能用现有能力。”
许航摇头。
“这就是最容易让人上头的地方。”
“协同故事太好听。”
我点。
“对。”
我们现在最需要防的。
就是因为压力测试告诉我们：
工业投太多。
于是看到一个医疗项目。
立刻觉得：
太好了。
分散。
那样一样是为了组合而买项目。
项目本身还得先值。
我说：
“先别谈估值。”
“先看她说的。”
“我们到底有多不会。”
第二周。
我、许航和一个运营团队去了澄途新加坡总部。
没有梁启东。
他去菲律宾。
澄途办公室不大。
真正让我意外的是墙。
一整面异常案例。
不是荣誉。
是失败。
每一个案例写：
发生什么。
哪一环。
为什么。
怎么处理。
以后怎么防。
我站那看二十分钟。
沈清禾过来。
“你不是要看脏的？”
“这些都是真事故？”
“真。”
“客户名字隐了。”
“你们敢放墙？”
“新员工第一周就看。”
“为什么？”
“让他们先知道。”
“这个行业最怕什么。”
我看其中一个。
样本在机场转运温度偏离。
最终作废。
原因不是冷箱坏。
是操作员把错误一箱先放了。
三十七分钟。
就够。
另一个。
司机路上堵。
温控正常。
但客户规定窗口错。
还是失败。
还有一个更离谱。
全链都对。
最后医院收货人下班。
没人交。
货在门口等。
出问题。
这就是医疗供应链。
你不能只盯技术。
每一个人。
每一个时间点。
都可能狠狠干。
我问：
“你们这么多人工。”
“怎么规模？”
沈清禾说：
“这就是我现在最大问题。”
“流程越严。”
“人越多。”
“人越多。”
“毛利越难。”
“所以你们数字系统？”
“对。”
“但我不要做一个漂亮APP。”
“我要减少人工判断。”
下午。
我们跟一线调度坐。
一个年轻女孩同时盯二十几票。
每票状态不同。
我问：
“最怕什么？”
她说：
“系统绿。”
“实际不绿。”
我愣。
“什么意思？”
“数据看正常。”
“但现场人没做。”
“所以我们现在很多关键节点要双确认。”
这跟环航很像。
系统不能代替人。
但人又是风险。
我越来越觉得：
这项目不是简单“冷链升级”。
晚上离开前。
许航问我：
“现在想投？”
“更想看。”
“这跟想投差不多。”
“你呢？”
“贵。”
“除此？”
他沉默。
“公司不错。”
这已经是他很高评价。
但真正把项目狠狠干复杂的。
是第三天。
我们去看澄途吉隆坡温控中心。
仓里一个合作客户的货。
我一眼看到熟悉标识。
是海岚承接的地面段。
也就是说。
澄途现在已经在用宋驰。
只是我之前不知道。
我问沈清禾：
“合作多久？”
“一年半。”
“评价？”
“前半年一般。”
“现在不错。”
“他知道我们在看你？”
“不知道。”
我笑。
“那好。”
当天晚上。
我给宋驰打电话。
没提投资。
只问：
“澄途怎么样？”
他第一句：
“难伺候。”
我笑。
“怎么？”
“验收多。”
“流程多。”
“一个箱子扫码三次。”
“司机迟五分钟都写。”
“赚钱？”
“赚。”
“那你为什么骂？”
“麻烦。”
“会继续合作吗？”
“会。”
“为什么？”
“因为标准清。”
他停。
“而且跟他们做一年。”
“我们医药冷链自己也进步。”
这句话。
让我真正开始对澄途产生兴趣。
不是因为它能用我们的能力。
而是它反过来。
能提高我们的能力。
投资协同。
最好不是：
我喂你客户。
而是：
你让我变强。
我挂电话。
给许航发一句：
【继续尽调。】
他秒回：
【估值还是贵。】
我看笑。
妈的。
这人真稳定。